试论新形势下信托财富管理的组织架构转型

马晨曦

（中国对外经济贸易信托有限公司，北京 100031）

为实现2035年远景目标，财富管理行业肩负着居民财富积累的重要使命。基于信托受托人制度的定位，随着资管行业的发展以及居民对信托理念的理解不断深入，信托财富管理的优势正在逐步显现，成为财富管理行业中的重要角色。

在“资管新规”“资金信托管理办法”、信托“新三分类”等政策文件的指引下，信托财富管理业务步入“强监管”时代，机遇与挑战并存。在现有环境下，组织机构的敏捷转型或将成为目前信托财富管理和资产管理整装再出发的重要支点，也是整个信托行业和信托公司在当今资本市场环境下生存的充要条件，尤其是在我国财富行业发展初期，组织架构、激励制度、管理机制的推动引导作用更加凸显。

当前，信托财富中心的主要展业模式如表1所示。

表1 信托公司财富中心展业模式

在市场竞争激烈、产品同质化的金融零售行业，通用规则是产出=人力×人均产能，夯人头或提人效是盈利法门。根据观察调研，人数和人均发行规模/收入是较显性的指向指标，头部成熟信托财富管理中心均在近几年放慢人员和网点扩张脚步，而是花大气力聚焦于内涵式的提能增效。内涵式发展包括：线上化办公展业（包含CRM、APP 科技建设）、智能投顾/资产配置、品牌文化客群建设、组织架构设计（扁平化沟通、协同化目标导向）、管理机制升级、人员绩效考核等。下文着重探讨信托财富管理的组织架构转型问题。

传统信托财富管理中心的组织架构仍然以垂直型多科层结构为基础，可以概况为“总部中后台职能+区域前台营销+特定战略部门”模式，部门间基于业务开拓和基本职能进行划分。总部中后台职能：在信托总部设立中后台承担全部财富中心的产品创设、产品发行、客户运营管理等工作。区域前台营销：在全国设立多个前台营销团队负责产品销售，对接个人与机构资金。特定战略部门：主要包含家族信托、投研团队、产品创设、科技团队、品牌运营等，代表了各信托公司在财富管理方面的主推方向和战略意图。前中后台统一受财富管理中心总部垂直管理，部分公司还设有区域或业务条线进行矩阵式管理。

信托公司财富管理中心的组织架构设置普遍处于初级阶段，多数机构的组织架构设计并未充分体现对于财富业务的战略性投入，主要表现为重前台轻中后台、重短期效果轻长期效能、重资源变现轻人员成长、重客户数量轻客群质量、重资产搬运轻产品设计、重卖方销售轻资产配置等特点。

目前，关于财富管理行业，尤其是信托财富管理的组织架构研究文献极少。笔者访谈了多家信托财富公司的从业人员，在财富中心组织架构建设问题上，从业者普遍“吐槽”组织流程长，审批角色太多；
部门间缺乏协同、沟通效率低、难以把握市场机会、干成一件事很难；
营销团队越来越多，区域与总部存在严重信息不对称；
总部战略导向与基层人员价值认知出现断层、业务开拓缺乏清晰目标和计划规划；
组织架构需要根据市场环境及时变革等。

因此，关于传统信托财富管理中心的组织架构问题，可概括为以下几点：

第一，笨重：财富管理业务近年来发展迅速，但传统组织架构跟不上业务发展需要。客群输入、产品筛选、研究能力、人员考核权限等职能分散于信托内部多个部门和区域之间。传统定型的部门职能无法跟随监管、市场、行业变化迅速“转身”。

第二，低效：财富管理业务是一个多角色业务类型，需要高效的部门间沟通协同机制，甚至需要一定程度的绩效共担和利益让渡。传统组织架构层级较多，不够扁平，汇报线、审批流和信息流以单向通道传递为主，垂直型多科层结构阻碍了效能提升。

第三，无序：前台营销部门无序扩张，既有资源无法满足财富顾问的持续招聘和频繁流动；
区域网点缺乏统一战略引导和管理支撑，统一战术指导不足，区域自我成长中业绩存在差异，发展水平分化显现。

当前，头部银行和券商财富管理机构的组织架构整合进程较快，业务适配性强，对于信托财富管理中心的组织架构转型具备重要参考意义：首先，银行业作为传统财富管理机构，其私人银行业务已发展多年，在客户体量和网点布局方面具备先发垄断地位。部分银行采用“大部制”，建立了财富管理平台部进行统筹规划以实现内部协同。其次，券商机构大多是将原有经纪业务部门直接改组为财富管理部，整个证券行业正从Flow-Oriented（以交易流量为导向）的经纪业务向AUM-Oriented（以产品保有量为导向）的财富管理业务模式转型。头部券商财富业务近年来通过“部落制”改革和敏捷组织，使员工在跨职能、自我组织、自我学习的协作团队中工作。

对于信托公司财富管理组织架构的敏捷转型选项，本文提出建议如下。

4.1 业务导向：总部新设业务团队/部门更加基于切实战略需要

信托公司财富管理新设团队/部门要更加高效敏捷，能够切实满足客户、行业、市场、监管发展及公司战略、业务的要求。在传统中后台部门职能基础上，增设如数字化人工智能、投研投顾、品牌客户、产品设计方案解决、财富服务管理信托等新兴业务团队/部门，新兴业务团队/部门可以是临时团队也可作为常设部门，甚至可作为计划单列部门或总经理直管部门；
可以是组织实体也可以是治理结构。新兴业务团队/部门的成立以战略导向、事件驱动、任务解决为基础。这种新兴组织形式在管理学角度称为“项目管理办公室”（Project Management Office，PMO），其代表了一个管理结构，它对与项目相关的治理过程进行了标准化，并促进了资源、工具、方法和技术的共享。成熟不松散、独立有联系、能拼有效率、集团式作战是一个财富管理中心PMO 的理想状态。从根本上，赋予PMO 团队调动资源的能力、底气、方法与渠道，从弱矩阵到强矩阵，扁平化组织层级，全面提升横向纵向的管理能力和经营效率。

4.2 赋能陪伴：打破界限建立前中后一体的投顾营销团队

头部私人银行的“1+N”专业投顾服务模式一直备受行业推崇。其中，“1”是指一位资深的私行客户经理，一对一服务私行客户；
“N”是指每位私行客户经理背后的支持团队，包括投资顾问、法律专家、税务专家等。每位客户经理身后，都有一个资深的“投资顾问团队”提供支持，可调动整个平台资源。

从买方销售到资产配置，财富管理业务早已不单单是一个简单的买卖交易行为，而是基于客户生命周期，不断满足客户变化复杂的需求，从而实现客户资产的多元变现，最终充分释放财富管理业务潜力的长期资产配置体系。无论是机构客户、个人客户还是家族信托，以个人资源变现、非标资产投资为基础架构的信托财富客户交易关系将逐渐式微。未来信托财富管理中心的前台财富顾问必然不是单兵作战，而是有一个投顾营销团队在保驾护航，集团化对客服务将成为发展方向。

4.3 打破筒仓：财富管理中心组织架构更加强调沟通协同

信托财富管理中心需要做好多个层面的高效协同，只有这样才能满足客户的复杂需求从而实现客户资产的多元变现、形成规模效应，进而节约成本，最终充分释放财富管理业务的潜力。

第一是财富管理内部协同，主要体现在客群发掘、客户向上输送、产品引入、资产配置和研究观点共享等。

第二是公司层面跨业务协同，即信托公司内部财富管理与其他资产端业务部门协同配合，财富顾问与公司合规、法律、风险等中台业务的协同配合，包括资产组织、产品创设、风控、合规、研究等。

第三是集团或股东平台层面跨业务协同配合，包括客户引流、集团业务互介等。

4.4 分级管理：前台营销团队合理布局，有序发展，有章可循

2021年10月，《中国银保监会办公厅关于整顿信托公司异地部门有关事项的通知（征求意见稿）》打乱了信托财富管理异地展业的步伐。本文认为，信托财富异地组织架构需要从野蛮扩张的1.0 阶段升级到当前有序发展、有章可循的2.0阶段。

第一，有章可循：信托财富管理中心应有专门团队或部门制定管理办法，明确新设团队的组建规则。规则应明确及细化新设团队的考核指标与考核维度，严格管理人员招聘，切实提升新设团队的综合能力。

第二，合理布局：新设立城市网点选址的外部因素主要与当地GDP、区域辐射力、经济发展状况、其他财富管理机构情况、金融机构数量、信托密度、人均收入等相关，内部因素主要考虑人员招聘难度、既有渠道建设、客群积累情况、资产业务布局等。信托公司财富管理中心的分布地域自然以东部沿海为主，呈现“南强北弱”“东南形胜”“中西塌陷”等特点。北上广深4 个一线城市的财富中心分布数量最多，占所有财富中心数量近四成；
二线城市同样分布了较多的财富中心机构，成都、重庆、杭州、南京、宁波、苏州较受信托公司青睐。

第三，分级管理：分级管理即针对既有营销团队，对建成时间、人员禀赋能力、客群基础和绩效表现进行分层分级管理，杜绝“一刀切”，针对不同层级部门区分不同的考核指标，匹配不同资源标准。打通各级别部门之间的调整通道，各层级团队能者上、优者下，新团队充分调动团队激进性。在实际工作中发现，分级管理实现了区域财富业务发展“量的合理增长”和“质的有效提升”。在人员数量和区域网点数量不变的前提下，裂变团队能够产生“鲶鱼效应”，对于整个财富营销团队发展均具有刺激带动作用。

总而言之，信托财富管理组织架构设计在于解决当前无序、低效、笨重等问题，层级扁平、矩阵管理、职能整合、集约发展是未来组织机制转型可预见的趋势。如何设计组织架构与协同机制受到多种因素影响，是长期持续和动态变化的过程。

建议信托公司持续重视对于财富管理业务的战略性投入，关注组织机制建设和管理体系创新，根据自身资源禀赋、战略方向，探索出具有业务导向、打破筒仓、赋能陪伴、分级管理等特点的新型财富管理组织架构，从而推动信托财富管理业务长远发展。

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