企业全面预算管理存在的问题及措施探讨

徐 巍

（吉林省金叶烟草有限责任公司 吉林长春 130000）

从定义来看，全面预算管理以企业带来最大利润为目的，对企业财务、绩效及资源进行全面预算，并管控投资指标，使得预算管理工作模式得到进一步优化，实现成本的有效控制，避免资金浪费流失。从现阶段企业全面预算管理现状分析，大多数企业对预算管理重视不足，导致预算管理执行能力较弱，加上现阶段全面预算管理信息化建设还有待完善，使得预算管理工作效率较低。同时，企业还存在许多影响全面预算管理落实的因素，如果得不到有效解决，将直接影响企业的内部管理。基于此，本文主要探究企业的全面预算管理存在的问题及措施。

（一）整体性

全面预算管理作用于企业所开展的各项经济活动，实现对各项目的预算分析与管理，并以此编制预算内容。在执行预算阶段，应做好审批工作以确保得到科学的编制结果，为企业配置更合理的资源。因此，整体性是全面预算管理的特点之一。

（二）过程性

全面预算管理要重视预算编制工作，并监督全面预算执行的过程，以此了解预算所涉及的经济活动是否真实准确。为确保全面预算管理能够真正发挥实效，还需注重对事前、事中、事后过程的掌控，从而发挥预算管理作用。在实际工作中，财务数据是全面预算管理的依据，因此需要保证数据信息的准确性，将分析预测功能发挥出来，并结合预算问题制定应对方案，降低风险，确保最终所预测的内容符合实际执行的结果。

（三）全员参与性

全面预算管理并不仅仅是财务部门的责任，还需要各部门发挥积极性，共同承担责任。预算管理的统筹部门会根据预算管理的总体任务，为各业务部门分配具体任务，并要求各部门严格贯彻预算计划。同时，预算编制的基础数据是由各责任部门收集和完成的，各责任部门将初步的预算数据交由财务部门审核。在进行全面预算管理的过程中，企业需要不断增强全体员工的预算管理意识，确保全员都能积极投入到全面预算管理中，各部门积极配合工作，落实预算管理工作，保证工作效率和工作质量，将全面预算管理的作用效果充分发挥出来。

（一）有利于企业目标的实现

全面预算管理能实现对战略目标的层层分解，并细化和落实到基层部门，让战略目标具有较强的可操作性。在企业不同的生命周期，决策层都要依据自身的实际情况，并结合系统环境制定企业发展的目标。但是由于目标较为抽象，对于如何能落实目标，企业往往缺乏具体的执行方案。全面预算管理让抽象的目标形象化，以指标的形式为每位员工下达了任务。

（二）有利于提升企业的盈利能力

全面预算管理通过对资源的事前规划、分配，和对人力资源的监督、考核与评价，能提升员工的工作效率，进而实现目标成本管理，避免了资源浪费，提升了经营质量。同时，良好的预算反馈机制能对收入和成本两类指标做出迅速反应，从而采取有效措施规避经营风险。比如，企业可以通过对费用预算的审核发现可避免的费用，从而核减部分费用项目，帮助企业减轻成本压力，提升盈利水平。

（三）有利于提升企业的内部监督水平

在全面预算管理模式中，预算任务被分配至各个子公司，子公司又进一步将任务分解至各部门，各部门将任务分解至每一位员工，而且，预算监督部门会对各部门的预算执行情况进行实时监测。各部门也会编制预算分析报告，向管理层汇报预算执行的偏差率和完成率，及时总结执行中存在的问题。预算管理部门可根据日常监督与对部门预算分析报告分析，来介入部门预算活动。

（一）全面预算管理工作模式需要转换

全面预算管理工作内容相对复杂，而现阶段有一些企业内部关于预算管理信息化建设的力度不强，在实际预算工作中，缺乏使用信息软件来辅助工作，虽然一些规模大的企业开始引入预算软件，但通常都是手工编制后再录入计算机，最终汇总合并，并没有针对各部门设立软件入口，导致软件使用具有局限性。预算管理通常与多个部门、业务、人员有关，实际工作具有很大的信息数据量，并且一旦数据变动就会导致整体预算受到影响，进而工作出现差错。因此，企业有必要改变传统工作模式，加强对信息化软件的应用，提高全面预算管理在企业的应用质量。

（二）预算与执行脱节

全面预算管理通常要在经济活动进行之前落实预算编制工作，并在活动过程中实现预算控制，应监督预算控制的执行阶段，以此实现预算目标。预算编制预测的是企业未来可能发生的各项经济活动费用，但在执行预算编制的过程中，经常会因为市场环境、时间进程、国家政策等原因，而导致最终执行结果与预算不符。在执行预算计划的环节，很多企业都没有强化对执行过程的管理工作，有关部门也没有在月、季等期限分析预算执行结果，更没有把每项结果汇报给预算管理组织机构。如果不对预算执行结果进行定期分析，就可能导致实际执行与预算计划出现偏差，加大风险，这与管理要求不符，且弱化领导决策。

（三）全面预算管理系统需要完善

现阶段，企业针对业财一体化模式而开发的信息软件还存在一定的问题，从功能上看还不健全。就财务软件来说，其应具备会计核算与管理会计这两个子系统，会计核算系统主要是将企业整体财务情况、经营成果等反映到外界，管理会计系统则是将分析经营管理信息提供给相关部门。而企业在经营管理过程中需要加强对资金流、信息流及物流的管控，应用财务软件难以实现全面控制。因此，诸如业务部门等应该在软件管理范围中引入自身的业务信息，使软件管理功能延伸到企业经营管理的各个领域。另外，在全面预算管理信息化建设过程中，网络技术的应用会带来一定的风险隐患，现阶段网络财务在电子商务中占据着重要位置，能够协调企业业务与财务关系，并能够远程控制全报表、报账，实现全面预算远程控制，并管理在线财务和会计核算工作。同时，网络财务可以处理电子货币和电子单据，改变财务信息获取与应用形式。但目前为止，网络财务管理模式还存在一定的不足，管理资金的状态不够严谨，网络防护机制不够成熟，企业内部资金与财务信息缺乏有效的保障。因此，应健全网络防护机制，应用防火墙技术，防范网络风险。

（四）财会人员综合素质不足

财务部门作为全面预算管理中的关键部门，肩负着审核责任部门预算数据、编制全面预算、监督预算执行的主要责任。因此，财务人员的素质对全面预算管理的有效性产生重要影响。现阶段在企业中，很多财会人员并未深度认知全面预算管理，针对全面预算管理系统的应用不熟练，实际工作时还存在手工处理模式，同时一部分财会人员工作散漫，自身业务能力不足，欠缺良好的法律意识，经常出现工作失误，最终导致财务预算信息真实度受到影响，阻碍企业日常经营发展。除此之外，部分财务人员缺乏信息技术的应用能力。财务人员日常的全面预算管理活动都在全面预算管理系统中进行，然而部分财务人员对信息系统的运行逻辑理解不够深刻，只能进行简单的工作，另外一些员工网络安全防护意识不强，导致实际工作中还会面临网络安全危险。

（一）创新全面预算模式

新时期企业需要加强对全面预算管理的重视，实现对全面预算管理的创新。首先，在创新过程中，有必要优化预算管理构成，实行信息化会计核算模式，才能够保证会计核算工作更符合现代化发展需要，通过应用高新技术来推动工作发展，使全面预算结果更加真实准确。其次，针对全面预算应该从全新的角度来对其定义，以企业整个战略发展高度来展开分析，确保最终构建的预算管理系统符合企业实际需要，推动企业发展信息工程。另外，针对全面预算应构建信息化工作系统，发展信息化工作模式，其重要目标和根本任务在于能够迅速提高企业现代管理水平，满足现代企业管理需要的新一代预算管理系统。企业有必要针对会计管理工作做好信息化建设工作，推动企业信息化发展，并在此阶段中，企业组织的财务决策应借助会计辅助决策支持软件来完成，此软件主要结合所预测的财务结果，对企业成本支出、内部资金等项目内容开展财务决策，而会计决策支持系统能够与会计信息系统中的子系统共同组成完整的信息系统，通过系统将会计预算、核算、管理等工作依次完成。最后，应健全企业的全面预算管理系统。现阶段全面预算管理系统由三个子系统，即资金管理、成本管理与利润管理系统组成。资金管理系统主要管理资金流，成本管理系统主要管理成本支出，利润管理则主要管理核算净利润。

（二）做好财会人员岗位培训

财会人员决定了全面预算管理是否能够有效落实，因此企业应该注重做好财会人员的素质能力建设工作，落实人员岗位培训，确保员工职业素质能在培训中有效提升。同时，应该让他们认识到全面预算管理工作的要求，最终为企业构建高素质、高专业技能的财会队伍。另外，企业需要做好员工转型工作，让核算会计人员转型成管理会计人员，对财会人员进行工作指导，使其对会计管理工作进行创新，进一步提升全面预算管理的工作质量，并将会计预算管理体系引入到会计管理工作中。而在财会人员进行业务转型的阶段中，企业要注重全员参与性，让其积极加入转型活动中，从预算编制、财务管理、绩效考核等多个环节对预算管理流程进行优化，并从做好经营预算、筹资预算、投资预算等方面来全面提升预算效果。企业的财会人员不光要学习本专业理论知识，同时还要学习与专业相关的其他学科知识，进而实现对企业资金管理效果的提升。

财会人员需要根据责任制度对成本效益进行核算，确保所反映的财务结果与企业实际相符。同时，应基于收付实现制条件下掌握资金运营状况，这并不是只通过报表来对外反映财务情况，还要从企业实际情况出发，设计适合企业的资金管理报表体系，把企业运营状况更清晰简单地反映出来，企业也能针对具体问题具体分析，制定经营管理策略。另外，企业有必要对财务预算报告予以重视，在报告编撰的环节，要对现阶段全面预算管理成果进行客观评价，分析总结存在的问题，制定优化方案，确保财务报告的准确性。通常情况下，财务报告的报表能够反映企业基础财务信息与预算数据，要确保财务人员制定财务报表的科学性和准确性，同时要做好财务报表分析，通过全面预算管理，切实了解预算资金动向，确保财务报表的真实性，最终实现对内部财务状况的有效反映。

（三）构建完善的全面预算管理系统

随着时代发展，企业在全面预算管理信息化建设工作中，应注重构建符合当今时代要求的全面预算管理系统。与此同时，有必要组织财会人员打造财会数据共享机制，方便财会数据输送流通，使全面预算管理效率进一步提升，避免人力成本过大消耗。同时，共享机制的落实主要是推动凭证、报表等资料有机融合，进一步实现对资料数据的加工和汇总，确保最后得到的数据资源更具价值。在资料融合的过程中，工作人员要明确自己的职责，并分解细化全面预算管理目标，确保每个目标都能得到落实。只有提高财会人员工作效率与质量，才能为企业带来更大的经济效益。企业有必要监管全面预算管理系统的运行状态，保证各项工作都积极落实。首先，全面预算管理工作中，对资金预算管理要加强重视，设置科学的预算计划，将资金支出、收入进行细化。通常，资金预算支出主要作用于投资方面的支出，收入则主要是企业经营所得到的现金净增加额。财会人员要做好年度资金预算计划的编制工作，并保证编制的合理性，日常就要控制好资金流，了解资金周转情况，减少融资成本的浪费，防止企业为发展而盲目贷款。其次，财会人员需要结合企业实际情况，对各部门确定资金管理责任及资金审批与使用权限，使资金供求达到平衡，最大化利用资金。最后，针对资金管理企业有必要建立专业机构行使职责，并借助ERP系统实现对资金的集中式管理。通过预算资金集中管理，将资金效益最大化发挥出来。落实全面预算管理理念，最终将管理效益最大化，使资金价值得到提升，进一步帮助企业节省成本。

（四）提升全面预算管理职能

优化现阶段全面预算管理在企业中存在的各种问题，有必要重新定义预算管理职能。首先，发挥全面预算管理的经济监督职能。预算管理人员需要全面监督企业的各项经济活动，掌握资金运转及财务收支等情况，为企业合法运营提供保障。其次，应加强全面预算管理的服务职能。在企业运营中，财务部门需要针对运营是否合法、是否出现舞弊行为等情况，为企业提供对应的信息，并制定优化策略。另外，全面预算管理的综合性很强，实际工作范围很大，有助于实现企业更好的信息交流，是建设企业文化的手段之一。再次，应履行财务风险管理职能。现如今我国市场经济高速发展，为了保证企业运行的安全性，需要注重对风险的管控。通常来说，财务预算人员日常应发挥辅助作用，来引导企业发现风险，并对风险影响进行评估，制定防范应对的方案，从而逐步实现改善企业风险管理的目标。最后，全面预算管理应履行经济评价职能。全面预算管理的内部控制制度评价、经济效益评价及经济责任评价，是其经济评价职能的主要内容。经济效益评价就是对企业经济活动所获取净利润进行评价，内部控制制度评价则是确定内部的各项控制制度是否完善。而经济责任则是确立责任评价主体，对财务管理人员履行指导职责。

现如今我国经济高速发展，企业需要面临更加激烈的竞争环境，因此提高自身竞争优势，有效规避运行风险非常重要。全面预算管理对企业有着十分重要的作用，能够实现对资金更好的管理，规避风险，为企业带来更高的经济效益，促进企业发展。然而在实践中，部分企业的全面预算管理还存在一系列的问题。本文从多个角度提出了完善全面预算管理的对策，期望本研究能为全面预算管理的完善提供一定的借鉴。

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